مقاله رقابت در بازار کار

مقاله رقابت در بازار کار

مقاله رقابت در بازار کار(جذب منابع مالی و فروش کالا)

منابع داخلی و مزیت رقابتی:

منابع و توانایی‌هایی که می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر کار و فعالیتی متفاوت است و حتی می‌تواند در حول زمان متغیر باشد.

بطور کلی منابع و توانایی‌های داخلی سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند که عباتند از :

منابع مالی، فیزیکی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می‌شوند که می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی که سه شرط زیر تحقق یابد:

1- منابع و توانایی‌ها با ارزش باشند.

اینها اجازه می‌دهند که شرکت از فرصت‌هایش بهره‌برداری کند و با تهدیدها را خنثی کند. برای مثال شرکت سونی توانسته است که توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الکترونیکی خود را توسعه دهد. این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است.

2- منابع و توانایی‌ها منحصربه فرد باشند.

اگر یک سازمان، تنها سازمانی باشد که از یک توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می‌باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یک منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ کدام مزیتی بر دیگری ندارد.

3- منابع و توانایی‌ها به سختی قابل تقلید باشند.

شرکت‌های رقیب با تقلید از یک منبع و یا توانایی موجب زیان شرکت پیشتاز می‌شوند. اگر در ایجاد سود‌آوری مزیت شرکت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود. پس می‌توان گفت که شرکتی ‌می‌تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده کند که شرکت‌های رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند.

برای مثال مک دونالد، چندین سال است که رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیکی) و عملکرد با کیفیت بالای سیستم که محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می‌دهد. ( یک منبع سازمانی )، از صحنه بیرون کرده است.

یک شرکت برای بدست آوردن سود از یک منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود. برای مثال، زیراکس یک آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارک ( Park ) را ایجاد کرد که توانست در اواخر دهه 1960 و 1970  یک نوآوری شگفت انگیز در تکنولوژی پدید آورد که شامل کامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شرکت سودی از این نوآوری نبرد، چرا که سازماندهی مناسب برای انجام اینکار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد که بیشتر مدیران شرکت زیراکس از کراهایی که مؤسسه تحقیقاتی پارک انجام می‌داد با خبر نشوند.

اگر یک منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یک عرصه‌کاری، کاربرد داشته باشد، شرکت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شرکتهای مثل وال‌ ـ  مارت ودیسنی از جمله شکرتهایی هستند که از منابع مزیت رقابتشان در چند کار مختلف به بهترین شکل بهره‌برداری می‌کنند. کمااینکه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر کردن شخصیتهای کارتونی باارزش و منحصر به فرد در کتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی‌هایی که شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند. در بسیاری از شرکتها کلید مزیت رقابتی، ترکیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است که به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یک اختراع ثبت شده و انحصاری که محسوس می‌باشد ممکن است برای مدتی سود یک سازمان را فراهم کند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص کردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق کالا و مشخص کردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید کردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشکل می‌سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد که این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است. مایکل آیزنرمدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یک شرکت اداری هستیم، نام دیسنی در همة جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌کنیم. وقت ماباید صرف بیم کردن این نام شود که هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و باآن تجربه کرده ایم، اما هرگز آن را خراب نکرده‌ایم. خیلی‌ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند کرد که آن را خراب کنند اما ماباید مقاومت کنیم. نام دیسنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند. »

منابع مالی:

منابع مالی نیز می‌تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع کمتر اتفاق می‌افتد که منحصربه فرد باشد. با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندک، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه‌هایی که بهره کم به آنها تعلق می‌گیرد و نیز وجهه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است که می‌توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.

شرکتهایی که از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می‌توانند از خود واکنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود که دچار محدودیت‌های مالی فزاینده هستند، کمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذینفع قرار می‌گیرند. تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینکه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش:

مایکل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد که آنرا زنجیرة ارزش می‌نامند. با برررسی سیتماتیک این زنجیرة ارزش می‌توان فعالیت‌های مختلف سازمان که ایجاد کنندة ارزش افزوده می‌باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور کلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممکن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی که نقاط قوت سازمان را نشان می‌دهند، جاهایی که احتیاج به بهبود دارد و فرصت‌هایی که امکان مزیت رقابتی را فراهم می‌کند مورد استفاده قرار گیرد.

زنجیره ارزش فرایندهای سازمانی را به فعالیت‌های شخصی که برای مشتری ایجاد ارزش می‌کند، تفکیک می‌نماید. اولین تقسیم‌بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشدکه به وظایف لجستیک داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیک‌ خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفکیک می‌گردد.

• لجستیک درونی: شامل فعالیتهایی است که در ارتباط با تحصیل منابعی است که در ساخت محصول به کار گرفته می‌شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و کنترل موجودی.
•  فرآیند عملیات: تبدیل عوامل ورودی به محصول نهایی را از طریق انجام فهالیتهایی مانند، طراحی، مونتاژ قالبسازی و آزمایش انجام می‌دهد.
•  لجستیک خارجی: شامل فعالیتهایی برای پخش فیزیکی و قدرتمند محصول نهایی به مشتری می‌باشد مانند انبار کردن محصول نهایی، انجام سفارشات و حمل و نقل پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل.
•  بازاریابی و فروش: شامل فرایندی است که در آن مشتری می‌تواند محصول را خریداری نماید. سلسله عواملی که می‌توان موجبات این فرایند را فراهم آورد عبارتند از: تبلیغات، پخش کاتالوگ، فروش مستقیم، راههای توزیع محصول، پیشبرد فروش و قیمت گذاری.
•  خدمات پس از فروش: شامل سرویسهایی است که سبب افزایش یا تثبیت ارزش کالا برای مشتری می‌گرددد مانند تعمیرات، تأمین کردن قطعات یدکی و یا ایجاد امکانات نصب.

سازمانها متعهد به انجام وظایفی هستند که فعالیت اصلی را حمایت کند این فعالیتهای پیشتیبانی در بالای فعالیتهای اصلی ( اولیه ) در شکل قرار گرفته‌اند که به صورت ذیل توضیح داده می‌شود:

•  منابع و امکانات ( خرید وامکانات ): تجهیزات منابع و امکانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود. اما واقعاً به خود ورودیها و یا شیوه‌ای که آنها بکار می‌روند و عملیاتی که روی آن‌ها انجام می دهند، مرتبط نمی‌گردد. لازم به توضیح است که تمام مراحل و فرایندهای اولیه محتاج به خرید عوامل ورودی است اگر چه حتی بسیاری از آنها مواد اولیه نیستند. مثال این عوامل می تواند ماشین تایپ، خدمات مؤسسات حسابداری و حسابرسی و کامپیوتری می‌باشد.
•  توسعه تکنولوژی : توسعه تکنولوژی مربوط به یادگیری فرایندهایی است که موجب بهبود راههای عملیاتی سازمان می‌گردد.
• مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیتهای مبتنی برکارکنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزایا، پاداش دادن، تربیت مدیر و تنظیم روابط کرافرما و نیروی کار است.
•  مدیریت یا ساختار و زیربناهای سازمانی: مدیریت شامل فعالیتهای عمومی مدیریت، مثل برنامه‌ریزی و حسابداری است، نقطه چینی که بیشتر فعالیتهای حمایتی و یا پشتیبانی را به فعالیت اولیه متصل می‌سازد، نشان می‌دهد که آنها قادرند با هر یک از فعالیتهای اولیه مربوط شوند و تمامی زنجیره ارزش را حمایت کنند. مدیریت تنها استثنادات است چرا که به جای یک واحد به کل زنجیره متصل است. حاشیه‌ای که در سمت راست شکل قرار دارد، نشان می‌دهد که مؤسسه می تواند سود اضافی بالاتری از طریق ارتقای قابلیتها و منابع ممتاز بر اساسی ارزش فعالیتهای زنجیره‌ای خود بدست بیاورند.

سازمان می‌تواند از راههای زیر مزیتهای رقابتی خود را توسعه دهد (1) مزیت رقابتی در هر یک از فعالیتهای اولیه و حمایتی. (2) از طریق ترکیب بهینه آنها. (3) از طریق ارتباط مناسب فعالیتهای درونی با محیط خارج. اثر تجمعی فعالیتهای زنجیره ارزشی و ارتباط آنها با محیط داخلی سازمان و محیط خارجی تعیین کننده قوت، ضعف و کارایی سازمان در مقایسه با رقبای آن می‌باشد.

نقاط قوت و ضعف داخلی:

نقاط قوت و ضعف‌ داخلی در زمره فعالیت‌های قابل کنترل  سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد. آنها در سایة فعالیتهای، ⁽¹⁾  بازریابی، ⁽²⁾ امورمالی ( حسابداری )،⁽³⁾ تولید ( عملیات )،⁽⁴⁾ تحقیق و توسعهو سیستم‌های،⁽⁵⁾ اطلاعات رایانه‌ای،⁽⁶⁾ به وجود می‌آیند. یکی از فعالیتهای اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمانی را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمانها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا در آوردند که نقاط قوت داخی تقویت شود و ضعف‌های داخلی بر طرف گردد.نقاط قوت و ضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکت‌های رقیب تعیین می‌کنند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود، آگاه شود.

همچنین می‌توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر اساس موجودیت و نه بر اساس عملکرد سازمان تعیین کرد برای مثال، داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا، از نظر کیفیت محصول، می‌توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند.نقاط قوت شرکت را می‌توان برحسب دستیابی به هدف‌های مورد نظر تعیین کرد. برای مثال شرکتی که می‌کوشد همیشه به مقدار لازم موجودی داشته باشد، گردش بسیار زیاد موجودیها نمی‌تواند به عنوان یک نقطه قوت به حساب آید.از راه‌ههای بسیار زیادی می‌توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبة نسبت‌ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره‌های گذشته همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی مانند ورحیه کارکنان، کارایی تولید، اثر بخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتری از انواع تحقیقات پیمایشی استفاده کرد.

رابطه بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان:

مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیاد نیاز دارد و در اجرای آن ایجاب می‌کند که بین مدیریت سازمان و مدیران دوایر و واحدهای بازریابی، امورمالی ( حسابداری )، تولید ( عملیات ) تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه هماهنگی اثر بخشی وجود داشته باشد.

موفقیت سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان همه دوایر و واحدهای سازمانی است تا دیدگاه‌ها، نظرها، عقاید و اصلاحاتی را ارائه نمایند.

در اجرای مدیریت استراتژیک، مشارکت مدیران واحدهای وظیفه‌ای مختلف در بررسی عوامل درونی سازمان به ماهیت تصمیماتی بستگی دار که در واحدهای وظیفه‌ای دیگر سازمان گرفته می‌شود و اثرات باقوه‌ای که آنها بر کل سازمان خواهند داشت. برای اینکه بتوان هدف‌های بلند مدت و استراتژیها را تعیین کرد، آگاهی از روابط یاد شده در بالا از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

برای مثال، امکان دارد مدیران امورمالی بخواهند تعداد گزینه‌ها یا راه‌های امکان پذیر را که در برابر مدیران عملیاتی وجود دارد محدود نمایند.

یکپارچگی استراتژی و فرهنگ:

شاید بتوان با تأکید بر فرهنگ سازمانی ( یعنی یک پدیده داخلی که در همة دوایر و بخش ‌های مختلف سازمان رسوخ می‌کند ) روابط بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان را به بهترین شکل ممکن نشان داد. فرهنگ سازمانی Cultural products بدین گونه تعریف شده است: « الگویی از رفتار که در یک سازمان به وجود می‌آید، زیرا سازمان به تدریج می‌آموزد که برای حل مسائل خارجی، سازش با محیط و یکپارچه نمودن فعالیت‌های داخلی چگونه عمل کند. الگویی که کارکردی خوب داشته، کسب اعتبار نموده است و می‌توان به عنوان راهی درست به اعضای سازمان آموخت تا از همان زاویه و در همان قالب بیندیشید و احساس نمایند. » در تعریف فوق براین نکته تأکید می‌شود که هنگام تصمیم گیری‌های استراتژیک نباید از اهمیت هماهنگ ساختن عوامل داخلی و خارجی سازمان غافل ماند.

فرهنگ سازمانی بر تصمیمات سازمان اثرات شگرف می‌گذارد و از این روبه هنگام بررسی عوامل درونی ( در اجرای مدیریت استراتژیک ) باید آن را مورد توجه قرار داد.

اگر سازمان بتواند در اجرای استراتژیها از نقاط قوت فرهنگ بهره گیرد ( مانند رعایت اصول  اخلاقی یا پایبندی بسیار شدید به باورها و اعتقادات ) در آن صورت مدیریت می‌تواند هر نوع تغییری را به راحتی و بسیار سریع انجام دهد.فرهنگ از دو راه مهم مانع اجرای مدیریت استراتژیک می‌شود. نخست اغلب مدیران از اهمیت تغییراتی که در شرایط و محیط خارج سازمان رخ می‌دهد، غافل می مانند زیرا باورهای بسیار قوی آنها را نابینا می‌کند یا مانع از دید آنها می‌شود. دوم اگر فرهنگ خاصی در گذشته اثر بخش بوده است، واکنش طبیعی این است که حتی زمانی که، از نظر استراتژیک، تغییرات عمده‌ای رخ می دهد، بازهم خود را پایبند آن می‌دانند. یک فرهنگ سازمان باید تعهدی که افراد سازمان به یک هدف مشترک دارند تأیید و حمایت کند.

مدیریت:

مدیریت دارای 5 وظیفه اصلی است: 1- برنامه‌ریزی. 2- سازماندهی. 3-ایجاد انگیزه. 4- تأمین نیروی انسانی. 5- اعمال کنترل.

•  برنامه ریزی(تدوین استراتژی): برنامه‌ریزی سنگ بنای فرایند تدوین استراتژیهای اثر بخش است. ولی با وجود اینکه برنامه‌ریزی بنیاد مدیریت را تشکیل می‌دهد، در زمره کارهایی قرار می‌گیرد که مدیران بیش از بقیه از آن غفلت می‌نمایند. بدان جهت برای اجرا و ارزیابی موفقییت‌آمیز استراتژیها برنامه‌ریزی امری ضروری است که فعالیت‌هایی مانند سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان تأمین نیروی انسانی و اعمال کنترل به برنامه‌ریزی خوب و مناسب بستگی دارد.

برنامه‌ریزی برای سازمان این امکان را به وجود می‌آورد که فرصت‌های موجود در محیط خارجی را شناسایی  و از آنها بهره‌برداری کند. و اثرات تهدیدات خارجی را به پایین‌تری حد ممکن برساند.

یک سازمان می‌تواند از مجرای برنامه‌ریزی به پدیده هم افزایی ( Synery ) دست یابد زمانی هم افزایی وجود دارد که توان همة افراد، در قالب یک تیم، با هم جمع شود و هر کس بداند که در پی دستیابی چه چیزی است. هم افزایی یعنی 2+2=5  اگر هدف‌ها تعیین و روابط مشخص باشند، کارکنان و مدیران می‌توانند با همکاری در جهت نتیجه‌های مورد نظر گام بردارد. هم افزایی به مزایایی رقابتی قدرتمند می‌انجامد، فرایند مدیریت استراتژیک، به خودی خود، در سازمان، مسیری را می‌پیماید که به ایجاد هم افزایی می‌انجامد.برنامه‌ریزی برای شرکت‌ این امکان را به وجود می‌آورد که خود را با بازارهای در حال تغییر وفق دهد.

•  سازماندهی: معمولاً شرکتی که به شیوه‌ عالی سازمان یافته باشد دارای مدیران و کارکنانی با انگیزه بسیار بالاست، یعنی کسانی که موفقیت سازمان را تعهد می‌کنند. منابع سازمان به شیوه‌ای اثر بخش‌تر تخصیص می‌یابد و در مقایسه با شرکت سازمان نیافته با کارایی بیشتری به مصرف می‌رسد. وظیفه مدیر از لحاظ سازماندهی شامل: 1- تقسیم کارها به وظایف یا شغل‌ها (تعین ویژگی‌های شغل یا شرایط احراز شغل)2- ادغام شغل‌ها و وظایف همانند در یک واحد (تشکیل دوایر سازمانی) 3- تعویض اختیارات.

تقسیم کارها به مشاغل یا وظایف ایجاب می‌کند که مدیر شرح وظایف و شرایط احراز شغل را تهیه نماید. مدیر و کارکنان بدین وسیله از جزئیات کارهای خاصی که باید انجام شود، آگاه می‌گردند.ادغام وظایف و کارهای همانند در یک دایره باعث می‌شود که ساختار سازمانی، حیطة نظارت و زنجیره فرماندهی به وجود آید. اغلب تغییر در استراتژیها ایجاب می‌کند که ساختار سازمانی تغییر کند، زیرا پست‌های جدیدی بوجود می‌آید، پست‌هایی حذف می‌شوند یا چند پست درهم ادغام می‌گردند.

• ایجاد انگیزه: اگر پس از تدوین استراتژیها مدیران و کارکنان دارای انگیزه لازم جهت اجرای آنها را نداشته باشند، هدف‌های بلند مدت، استراتژیها و سیاست‌ها هیچ شانسی موفقیتی نخواهند داشت سیستم ارتباطات سازمان این موضوع را مشخص می‌کند که آیا استراتژیها می‌توانند به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا درآیند یا خیر.کسب حمایت جهت اجرای سیاست‌ها و هدف‌های بلند مدت واحدهای وظیفه‌ای سازمانی و وجود ارتباطات دو طرفه خوب یا مناسب از اهمیت زیادی برخوردار است.

•  تأمین نیروی انسانی: کارمندیابی، مصاحبه، آزمون، گزینش، آموزش، توسعه نیرو، رسیدگی به افراد، ارزیابی عملیات دادن حقوق و پاداش، اعمال مقررات انظباطی، ارتقای مقام، انتقال افراد، تنزل مقام، اخراج کردن و سرانجام رسیدگی به امور مربوط به اتحادیه کارگران از جمله وظایفی است که مدیر در این خصوص انجام می‌دهد.

مدیران منابع انسانی در تدوین و اجرای استراتژیها نقش‌هایی فعال و مبتکرانه برعهده می‌گیرند.

سازمانهایی که در صدد تجدید ساختارهای برآیند کارها را به گونه‌ای در می‌آوردند که به کارکنان اجازه داده می‌شود در خانه خود بمانند و وظایف محوله را انجام دهند آنها در زمینه رهبری فعالیت‌های چشمگیری می‌نمایند.

• اعمال کنترل: از نوع فعالیتهایی است که مدیریت بدان وسیله اطمینان می‌یابد که عملیات انجام شده درست همان فعالیت‌هایی است که از پیش برنامه‌ریزی شده است.
• بازاریابی: فرایندی است برای شناسایی، پیش‌بینی، ایجاد، و تأمین نیازها و خواست‌هایی که مشتریان برای محصولات و خدمات دارند.
•  شناسایی نیازهای مشتری: برای شناسایی نیازهای مشتری باید کارهای زیر انجام گیرد: تهیه برنامه‌هایی برای شناسایی هر چه بیشتر خواست‌های مشتری. تعیین استراتژیهایی برای شناسایی بخش‌های مطلوب بازار، ارزیابی استراتژیهای مربوط به تعیین جایگاه سازمان در بازار و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مشتری. سازمان‌های موفق به طور دائم الگوهای خرید مشتریان کنونی و آینده را تحت نظارت دارند.

• خرید مواد: در بازاریابی وظیفه دوم این است که مواد و ملزومات لازم برای تولید و عرصه محصولات یا خدمات را خریداری نمود. خرید شامل ارزیابی عرضه کنندگان مختلف یا فروشندگان، انتخاب بهترین عرضه کنندگان تنظیم قراردادهای قابل قبول با عرضه کنندگان و تهیه اقالم مورد نیاز می‌شود.

عواملی مانند کنترل قیمت، رکود، محدودیت‌های تجارب خارجی، اعتصاب و خرابی دستگاه می‌تواند فرایند خرید را پیچیده‌تر نمایند.